边下沉边上线，新东方的OMO模式如何打赢？

文/熔财经

作者/Kinki

近日，有媒体曝出新东方在线在过去一个月进行了集中裁员，随后，新东方在线回应，确实有老师离职，但绝对没有20%的裁员指标，只是常规的架构优化和人员迁移。虽然，新东方在线否认大幅裁员，但截止2021财年的中期报，新东方在线的亏损是肯定的。

相比较之下，刚刚公布Q3季报的“本家”新东方，其经营数据则靓丽得多，其三季度净收入11.9亿美元，同比增长29%；净利润1.51亿美元，同比增长9.42%，实现了营利双增。

其CEO杨志辉称，这个成绩源自于新东方目前推行的核心战略OMO模式（“Online merge offline”），其低廉的获客成本有效地提高了注册人数和收入，并逐渐成为新东方业务增长的驱动力。

新东方依靠“线上线下融合”战略，实现了稳定的业绩提升，而另一方面，专注线上的新东方在线，似乎仍困在“烧钱”困局里。对“新东方”品牌而言，“上线”和“下沉”，这两者到底是“互补”，还是“互竞”？

新东方在线：两年亏损超14亿元，盈利模式尚未出现

新东方在线成立于2005年，是国内最早一批专业的在线教育机构，但15年的发展历程里，新东方在线一直只是作为新东方线下业务的在线上的“倒影”，业务并没有创新，因而错过很多机会。

“熔财经”翻到资料，俞敏洪本人也承认，自己确实有决策失误。“我认为在线教育一直是新东方的主营业务的补充，对在线教育提出了两个要求：第一，没有必要无限制地投入和发展，不做亏本生意；第二，要求在线教育是盈利的。”

要以盈利为目的，在投放上自然会缩手缩脚，规模做不大，新东方在线于开始就失了先机。从2016年开始，在线教育市场的规模开始逐年扩大，不少在线教育品牌开始孵化、融资、烧钱。

反观新东方在线，却一直很稳，其16-18年间一直盈利，三个财年分别实现5955万元、9221万元和8202万元的利润。这意味着，在市场疯狂扩张的时候，新东方在线并没有上车，仍然维持着保守的发展战略。

19年上市后，新东方在线开始发力追赶，刚好碰上疫情，在线教育的需求爆发式增长，其在营销推广上的投入进行最为激进的阶段，也直接导致了其在19-20年间持续亏损，两年亏损超14亿元。

但问题是，“烧钱”能让盈利模式走通吗？

“熔财经”看到，截止2021财年H1为止，基于“烧钱”和“疫情”的推动，K12业务已经超越大学业务，成为新东方在线的第一收入来源，且K12业务收入的同比增幅，达到了162.9%。但配合其亏损来看，就是“增收不增利”。

目前，在线教育机构触达客户的首要方式，仍以大班课为先，特别是在一二线城市，由于消费者接触到的品牌推广信息非常多，在没有面对面了解之前，价格相对便宜的大班课，通常成为在线教育品牌吸引消费者的第一手段。

以新东方在线的大班课为例，其班均人数千人左右，每个班级配若干辅导老师进行答疑和签到等服务。在线教育企业通常会在寒暑假开放大量的低价班进行推广，通过课程内容实现客户留存，让其为春秋正价课买单。

除此以外，随着微信等私域流量的逐步见顶，不少在线教育企业也在开始谋求其它的“引流”方式，比如地面广告，冠名综艺节目合作引流等，外部流量越来越贵是行业公开的秘密，不少在线教育机构的单个获客成本，可高达上千元。

相比之下，新东方在线由于可借靠新东方线下渠道资源进行引流，其获客成本一直低于其它品牌机构，约在300元左右。

尽管如此，新东方在线仍未能实现盈利，原因或在于，其一，新东方在线发力比较慢，目前仍处于跑坡期，虽然大班课的规模效应明显，但由于单次上课人数较多，对教师质量和设备要求也较高，因此前置成本较高。

截止2021财年H1，新东方在线的净利率为-99.65%，其中大班课的毛利率为-51.7%，也就是仍处于“赔钱卖课”的阶段，对比跟谁学、学而思等头部企业，更早起步的它们，大班课的毛利率平均为70%左右。

其二，从新东方在线2020年暑假到秋季班的数据来看，虽然获客成本控制下来了，但转化率并不高，只有10%左右。

再者，从横向比较，新东方在线的获客成本在业内并不算高，但这是因为有新东方品牌为其背书，有一定的客流“垫底”。但新东方在线在获客成本并不高的背景下，其投入的营销费用并不少，21和20财年H1相比，就足足涨了一倍。

其中，员工成本在公司上市后逐年递增，21财年H1的行政支出同比增加了62.6%，毕竟为了抢夺地盘，人员的增加也在所难免，如此看来，新东方在线“裁员”的新闻，便有迹可循了。

如此看来，“烧钱”之后，新东方在线依然没有高占比的生源转化率，更重要的是，在几大巨头互相“烧钱获客”的阶段，大班课本身属于差异性不大的课程，在一二线城市更严重依赖“获客数量”来生存，所以，新东方在线持续亏钱的核心，正是其产品的核心溢价能力在持续下降，同时其运营费用却在持续攀升。

综合来看，获客成本和客户转化率固然是制约新东方在线发展的重要因素，但除此以外，新东方在线已经占据了一定的获客优势，在这个前提下，仍未能盈利，其发展进度落后，整合速度慢，核心产品溢价能力不足，也是原因之一。

新东方下沉：走入县城，加速圈地

这边，新东方在线陷入发展困境，另一边，新东方则凭借其 “三四线战略”，大幅在下沉市场意加速圈地。

据不完全统计，截至2020年底，新东方已经进入了107个城市。在新东方进入的城市当中，已有县级市的身影，如昆山、义乌、常熟等。

据最新财报显示，新东方学校及学习中心总数达1,625家，与去年同期相比净增209家，这个数量在线下K12领域中可算是一枝独秀，而且新东方进入的四五线城市也要更多一些，近年其在三四线城市拓展网点的速度，已经超过了一二线城市。

目前，K12教育培训的龙头企业，多集中在一、二线城市，能顺利布局下沉市场的企业并不多。在几大头部机构中，新东方在三四五六线城市重的布点已属最多，对比之下，卓越教育在三、四线城市几乎无网点。

从城市特性来说，三四五六线城市存在着网点数量少、下沉难度大等困难。在这些城市中，教培市场会被分散的当地教培机构霸占，由于市场小、口碑传播快，消费者更容易被能面对面接触师资的教育机构所吸引。

所以，在这些“下沉城市”，很难找到如新东方、学而思这些教培巨头的名字，相反，像××教育、××学校等本地崛起的培训机构，则比比皆是，对这些小培训机构而言，他们不仅负责课外辅导，有时候甚至得承担起一定的“照看孩子”功能。

但另一方面，由于三四五六线城市的人均收入大幅低于一二线城市，考虑在线教育单价能大幅低于线下同类课程，因此对于下沉市场中家庭收入较低的家庭，在线教育又有其独特的价格优势。

在这个背景下，优质而低价的教育，则备受“下沉城市”家长的认可，从整体上来看，三四五六线城市的家长对线上教育的支持度更高。

因此，既能专注于线下，又能连通线上的新东方，其优势在三四线城市则更加明显。

每一个新东方线下网点都能承担起“获客渠道”的功能，集推广中心、品牌形象店和体验中心等功能于一身，更能获取三四五六线城市家长的信任，这是其他当地中小机构几乎不具备的能力。

这里，“熔财经”翻到了新东方在线旗下“东方优播”的线下数据，作为一个专注下沉市场的品牌，“东方优播”主要在三四五六线城市设置线下体验网点，但不提供线下授课，而是以在线小班课形式进行授课，这一点，跟传统新东方课程有明显的区别，但是，我们可以参考其网点引流的数据。

截止2021财年H1，东方优播进驻的城市从去年的65个增至172个，付费学生人次同比增长170.3％，其中特价暑假班的转发率高达20%，这意味着，通过线下引流的方式对在线教育来说非常有效。

同时，小城市的教师资源容易受地域条件的限制，一般来说，线下教培机构的教师多为退休返聘老师，或者现任教师兼职，无论哪一种类型，相比之下，新东方就能通过教师的集中管理来突破地域限制，另一方面，线上师资也能同步得到优化，因此，在线产品除了价格之外，在品质上也更具优势。

因此，新东方“下沉”之后，就能在三四五六线城市更充分发挥网点渠道、价格和师资的优势，通过小班课实现“线下-线上”的过度，是下沉市场中最好的转化方式。

“新东方系”的未来，两条腿怎么走？

从上文的分析中，我们也能明白，新东方所谓的下沉，最终还是为了更好服务线上，毕竟从整个社会发展趋势来看，线上服务是具有不可替代性的。

在这里，回应文初提到的OMO模式，CEO杨志辉称这个模式能成为新东方未来新的驱动力，原因也在这里，首先，通过OMO模式的“线上线下融合”，一方面可以为线上业务提供最大化的“客户导流”，进一步降低获客成本，这对所有线上服务而言，都是至关重要的。

另外，则在于“降本增效”的考虑。线上和线下课程可以共享师资，甚至当其形成一定规模后，能节省一定的校区租金成本费用。

目前来看，新东方已经很好地把这个模式用起来了。CEO杨志辉表示，目前新东方投入了5400万美元，用于改善和维护OMO教育生态系统，目前系统已在包括浙江、陕西、山东、福建等7个省份推行。

长远来看，OMO系统一定会被新东方作更进一步的开发和利用，那问题是，新东方的OMO系统跟新东方在线之间，是彼此竞争，还是彼此合作？

目前来看，彼此之间更多的是合作关系，新东方客服表示，新东方和新东方在线两者之前，已经可以通过课程转接方式，进行融合。

但是，线上市场是无边界的，当两个线上市场同时存在的情况下，彼此一定会有互相蚕食份额的可能。

新东方曾在财报中透露，“在至少未来两个财年中，新东方都将以80%线下+20%线上的形式来满足日益增长的教学需求”，这就是说，新东方与新东方在线，在线上教育这件事上，有所重合了。

以新东方在线为例，对比其它在线教育品牌，目前其优势在于明显较低的获客成本，但随着新东方OMO系统的逐步完善，新东方凭借其在一二线城市丰富的线下学员数量，无需提供免费或低价试听课，也能将这部分学员逐渐往在线大班课或小班课进行导流。

在最新财报中，CEO杨志辉称OMO系统以低廉的客户获取成本，有效地提高了注册人数和收入，虽没有明确OMO系统对收入的贡献，但表示在本财年其贡献为个位数，预计明年能达到10%。

另外，由于在线大班课对师资的要求没有小班课那么高，相对来说，在设备等前置成本上，新东方的实力更为明显，最终结果可能是，新东方凭借OMO模式，能更轻易占据在线大班课的一二线市场。

相比较之下，新东方在线在三四五六线城市中会更容易突出，由于小班课的师资可实现不同程度的差异化，只要新东方OMO和新东方在线的小班课能实现价格上的差异，两者的错位还是很明显的。

目前，新东方在线与“东方优播”之间，也是有价格差异的，未来，估计OMO的在线小班，跟东方优播之间，还会有进一步的“价格差”。

但最终，新东方OMO和新东方在线的市场之间，不会有绝对的区隔，一二线和三四五六线城市之间的消费者，一定会在两个品牌中互相介入，因而我们说，母公司和子品牌之间，难免存在竞争关系。

但从另一角度来看，在“互竞”的同时，“互补”的优势也是很明显的，以上文提到的“东方优播”为例，其在线下的所有体验店，都会有新东方的背书，这是品牌价值的互补。

而东方优播，也承担着向新东方在线转化“低价消费者”的责任，这里，新东方在线就拥有了新东方和东方优播，两个线下入口的导流模式。

同时，新东方在线介入在线大班课的时间，已然不算早，如果等新东方OMO系统成熟之后，再进行介入，那就更晚了，从这个角度来看，先占着市场，对“新东方系”来说，百利而无一害。

未来，我们要担心的，并不是母公司和子品牌间的竞争关系，而是“新东方系”如何梳理好各部分教培业务（包括线上线下）的价格体系，只要几个体系清晰且完善，那么多品类发展带来的竞争，则不会是负面影响。

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