盒马、永辉、fudi争相入局的会员店，是零售业的第二增长曲线？

（图片来源于网络，侵删）

文 | 易不二

来源 | 琥珀消研社

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健身房、理发店的会员卡烦过人人都嫌烦。但如今，付费会员制超市的一张并不是“预储消费”，只是“准入门槛”的会员卡，不少消费者却都趋之若鹜地办理。

付费会员制超市并不是新事物。

早在1996年，大街上还见不到推销游泳健身卡的踪迹，只有人开始神秘兮兮地问“你知道安利吗”的时候，付费会员制超市就随着沃尔玛的山姆店落户深圳，已经开始在中国土地上生根了。

20多年以来，付费会员制超市虽然一直不缺耕耘者，但包括山姆店在内的品牌都是佛系发展。随着2019年Costco首店在上海引爆出圈，本土商超品牌盒马、永辉、Fudi、华联、家乐福等纷纷入局，行业内外再次掀起了对付费会员制商超关注的风潮。

都在找“第二增长曲线”？

盒马总裁侯毅曾将盒马X会员店定位为盒马的“第二增长曲线”。

其实不止是盒马，永辉、Fudi、华联、家乐福等传统商超品牌，争相入局会员店，很大程度上也是在为实体零售找到“第二增长曲线”。

这背后，是实体零售业在前置仓、社区团购等新业态的竞争之下，集体陷入了销售、客流双降的困境。

根据亿欧EqualOcean报道，实体零售从2020年下半年开始，就已经陷入销售、客流双降的困境；2020年中秋、国庆双节零售餐饮销售额日均增速4.9%，成为10年来增速最低的节假日；直到现在，困境依旧存在。

从整体行业来看，中国连锁经营协会有数据显示，2020年连锁百强销售规模2.4万亿元，比2019年下降了7.2%；其中52家百强企业销售同比下降，降幅达15.4%。

从具有代表性的个体来看，比如永辉超市，据其2021Q1财报显示，第一季度实现营收263.34亿元，同比下降9.99%，净利润仅为0.23亿元，同比下降98.51%。

在这种困境之下，商超品牌都纷纷押注会员店，想为零售业找到一条新出路。

尤其是，在先行者山姆、Costco已经验证了会员店在中国市场的可行性之后，对于盒马，永辉、Fudi等本土玩家来说，就有了可以借鉴的发展样本，缩短了探索、试错的“隧道期”。

侯毅甚至直接表示，盒马X会员店执行的是对山姆店、Costco“抄、操、超”的三字经。

当然，在“琥珀消研社”看来，在有“作业”可抄的情况下，盒马、永辉、Fudi这些后入局的新玩家也仍然在寻找各自差异化的发展路径。比如，盒马侧重建立自有品牌的商品矩阵、Fudi更倾向于聚焦生鲜会员店、而永辉目前的会员店虽然是仓储式，但暂时还未采用付费会员的模式。

其实，经过山姆店、麦德龙等20多年的市场培育，尤其是Costco上海店掀起的空前热度，消费者对会员店的认知度、好奇心、热情度已经得到大幅提高，这在一定程度上，为本土会员店玩家入局提前打好了消费者声量，也有助于会员店业态的市场扩容。

但难题也恰好在此。

会员店与传统商超面向的是不一样的消费群体，本质上，会员店是更精细化的消费分层，而传统商超则是大众群体的消费场所。

在山姆店、Costco已经拥有了比本土会员店玩家更强的品牌心智的前提下，如果选择与它们正面对垒，比如盒马，就需要拿去实力来持久地吸引那些去逛山姆店、Costco的消费升级群体；但如果要避开其锋芒，如永辉，以免会员费的方式依然面向大众消费群体，则并不足以构成“第二增长曲线”。

毕竟，会员店应该是商超品牌对消费场景的增补扩充，而不是解困的“应急措施”。

成为本土商超的解药，付费会员店该怎么修炼？

那么，要真正成为“第二增长曲线”，会员店这个风口，究竟该以怎样的姿势正确入局？

《会员经济》一书中，其作者巴克斯特，以她曾帮助亚马逊、Netflix、领英等实现会员模式的经验来看，“会员经济”离不开三个要点：找到你的超级用户，掌握永久交易，并建立经常性收入。

在“琥珀消研社”看来，这三个要点，放在商超品牌对付费会员店的打造与修炼上，也同样适用。

首先，找到你的超级用户，就意味着，付费会员店需要在坚守价值付费和体验经济的前提下，盯紧追求的价值感、仪式感的超级群体，让他们享受到更好、更新、更全面的服务，从而也为企业带来突破性的增长。

波士顿咨询(BCG)有数据显示,中国拥有6700万的中高收入家庭。这一群体，正是付费会员店玩家潜在的超级用户。

一旦能与超级用户建立起稳定的、长期的、双向互惠的关系，“会员的忠诚度将有助于企业的突破性增长”。比如Costco，中国大陆首店开业会员卡即卖出16万张，并且其收入来源从财报来看，2021年第一季度会员费收入8.61亿美元，是它大部分的净利润。

在本土会员店玩家里，盒马X会员店得益于盒马鲜生累积的用户池与会员店和其他盒马门店会员权益的打通，一年258元会员费的们看下，目前在京沪两地拥有了超过100万的超级用户；而Fudi会员年费分为两个等级，一种为365元/年，一种为680元/年，比其他会员店更贵，但据公开数据，在开业的第三天，会员注册数量已经超过4万。

其次，付费会员本质上是用户“表达忠诚”的方式，而能够让建立起长期关系的承诺的超级用户交出“忠诚”的核心点是，通过商品与服务掌握永久交易。这样就要求会员制商超具备品质与性价比更高的产品以及良好的购物体验。

山姆店与Costco掌握永久交易的“杀手锏”在于通过建立自有品牌为超级用户带来更好的消费体验。目前，山姆店的自有品牌Member’s Mark占比为20%，而Costco的自有品牌Kirkland占比为25%。其中的差异化，被侯毅总结为“Costco卖的是商品，山姆会员店则卖了不少服务”，因为比起Costco的性价比，山姆店的定价更高。

但无论商品还是服务，山姆店与Costco都掌握了与超级用户的永久交易。

在这一点上，盒马选择了“偷师”Costco。目前，盒马X会员店首店对标Costco的品类大概有50%比例，同期在上海、北京开出的新店，品类对标比例已经做到了80%以上。

但更聚焦生鲜的Fudi，某种程度上则更像山姆店。比如，山姆店的除了更高质量的商品，还有高端医疗、积分返点、免费洗车等高价值感的服务。而Fudi也有洗牙、洗车等会员增值服务。

最后，在付费会员店商品与服务不断被认可的前提下，还需要有用更多差异化的竞争优势，才能形成会员续费率、复购率，建立起经常性收入。

某种程度上，付费会员是具有排他性的。从“沉没成本”的角度来看，一个人在一家超市交了“门票钱”，那么他会认为自己已经付出了“沉没成本”，此后，只要商品与服务更得上，他的购买行为可能都会沉淀在这家店。

但商品与服务跟得上，则意味着构建强大的用户黏性。归根结底就是，人无我有，人有我优。比如如山姆店的爆款明星产品澳洲谷饲牛肉、伯爵茶蛋糕、当季水果等，Costco复购率超高的烤鸡、烘焙产品等。

正是基于差异化产品的竞争优势，目前，山姆店的付费会员数超过了300万，续卡率达到了80%。而Costco，市面观点普遍认为“Costco的股价能够持续保持稳增，很大程度上就是因为投资者看到Costco的会员续签率能够从86%增长到90%左右，老会员持续留存，意味着企业收入的基本面是稳定的”。

本土会员店的差异化优势，也是围绕商品的差异化来展开，但与国际巨头比，则是在商品上尤其是食品，做了更贴合“中国胃”的本土化。

比如，为了迎合国人食“鲜”的饮食习惯，比起山姆、Costco的冻品海鲜，盒马、Fudi开辟了差异化的活鲜区。此外，还会根据时令季节和当地特色，推出不同的面点熟食等美食。

总的来说，付费会员店核心的商业逻辑在于，以精细打磨的产品与服务，为特定的消费群体提升决策效率与用户体验，实现“用户即会员，会员即顾客”的三位一体，最终在商超销售、客流双降的困境下，真正成为“第二增长曲线”。

会员店风口起飞，拼的到底是什么？

有了修炼的“招式”，还得修习“心法”，才能真正地立足一方。

不管是国外老玩家山姆、Costco，还是本土新选手盒马、永辉、fudi，当会员店面向的人群是6700万中高收入家庭的商品需要高品质与性价比共存的时候，表面上看到的，是比拼的是商品差异化与服务精细化的能力，但最终的根本，还是在于整体的供应链能力。

毕竟，仓储会员业态是典型的商品驱动型模式，强调精选与品质，通过商品力来巩固忠实顾客群，通过爆品力提升复购率，从而打造核心竞争壁垒。

但背后，都是靠灵活的供应链能力支撑。

Costco可以做到调味品从印度定制，坚果品从东南亚采购，肉品从澳洲直供；而山姆店，于全球强大的供应链，能够将4000多款来自全球30多个国家和地区的产品送到消费者眼前。这些，本土会员店都还难以做到。

就如未来消费所说，“中国现有的零售企业，还不具备全球化的能力。不能建立起全球性的供应链能力，所以就会局限在行业的同质化竞争，做着不确定的低利润生意”。

这也就导致了盒马、永辉、Fudi很难建立起长久的商品核心壁垒，直接导致的问题就是在会员黏性和续卡率。

(北京商报 赵驰)

好在，本土的付费会员商超业态才刚刚起步，在“借鉴”“师父”的发展路径并更好地本土化，还有时间可以持续摸索。

值得肯定的是，当付费会员制成为了一种处于风口上的商业模式时，就意味着它确实宽了零售业的外延，并创造了已经被消费者认可的价值。

在这样的前提下，本土会员店的发展，也值得市场再给与更多的时间与耐心。

*本文图片均来源于网络

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